Форум Аромо-фильтр
77 779
уникальных ароматов сейчас на проекте
Вам подарок!

Миллилитры начисляются за активность на сайте:
за регистрацию, комментарии, создание постов в блогах,
добавление новых ароматов, участие в распивах
и многое-многое другое.

Количество заработанных вами миллилитров = количеству
рублей, которые вы можете использовать для покупки
парфюма в партнерском магазине - Randewoo.

Подробнее о миллилитрах

Aromo дарит вам 20 мл
вашего любимого аромата
при регистрации!
Умный аромо-фильтр
Тонкий подбор ароматов на самый изысканный вкус
Новое Лучшее

Интервью с президентом и владельцем бренда Sisley Филиппом де Орнано (Philippe d’Ornano)

Французский парфюмерно-косметический дом Sisley был основан Хьюбертом де Орнано (Hubert d’Ornano) в 1976 году как развивающийся семейный бизнес глобального масштаба. Качество, инновации и предпринимательский дух были основополагающими ценностями бренда, эти качества до сих пор продолжают играть ключевую роль, и бренд до сих пор расширяет свое присутствие на международном рынке.

Компания Sisley является брендом высокого класса.  Возможно, слово роскошный чрезмерно используют в наше время. Как бы Вы определили его для себя, и что это значит для ваших клиентов?

Филипп де Орнано (Ф.О.): Я думаю, что под высоким классом подразумевается, прежде всего, качество самих товаров, это не относится к цене. Цена может быть следствием этого, но не всегда. Я не верю в стратегию, основанную только на цене – это работает по-другому. Важно также и то, какие советы по обслуживанию и эксплуатации дают в магазине относительно таких товаров.

Я думаю, что Sisley является лидером на мировом рынке среди товаров очень высокого класса прежде всего по уходу за кожей, сегодня наши позиции сильны везде. Тот факт, что мы все еще являемся семейным бизнесом – помогает нам в этом. Мы ориентированы на одну марку и не размениваемся на что-то другое – это позволяет нам поддерживать нашу долгосрочную политику.

Какие существуют главные преимущества у независимой семейной компании?

Ф.О.: Мы не обязаны запускать новую модификацию нашей продукции, выпуск которой является быстрым способом заработать деньги в этом бизнесе. Мы строим стратегию нашего бренда в долгосрочной перспективе. Мы можем быть очень осторожными там, где наш бренд уже известен или там, где мы только хотим распространить свое присутствие, чтобы товары нашего бренда пользовались спросом. И нам не нужно сокращать свои инвестиции в конце года из-за того, что мы можем находиться на фондовой бирже.

Это важно. В ассоциации семейного бизнеса во Франции во главе находится Yvon Gattaz, известный французский сторонник семейных предприятий, который провел интересные исследования в этой области по части финансовой стабильности во Франции, Англии, Германии, Испании и Японии. Результаты были очень удивительными, и они везде одинаковые: состояние среднего семейного бизнеса на рынках улучшилось, и количество таких предприятий увеличилось на 50% за последние десять лет.

По поводу этого исследования вышла книга под названием “La stratégie du propriétaire” о семейном бизнесе, написанная тремя профессорами: Nicolas Kachaner, Iain Bloch и Sophie Mignon, которые объяснили, что увеличение в 50% – это не постоянная величина. В период экономического роста производительность семейный компаний и фирм, котирующихся на фондовой бирже, является более или менее похожей, возможно, даже немного меньшей. Но в период кризиса производительность семейного бизнеса гораздо больше. Мой отец часто говорил "Вы увеличиваете свою долю рынка в период кризиса".

Потому что вы не сокращали свои инвестиции во время кризиса?

Ф.О.: Правильно, если у вас есть долгосрочное видение, и если вы хорошо организованными и ваша компания является стабильной в финансовом отношении. Например, я видел это в 2009 году, когда мы продолжали нанимать людей. У нас не существовало абсолютно никакой инструкции для ограничения или вложения  наших инвестиций по найму. Мы были, конечно, осторожны, чтобы делать все правильно, и часто перепроверяли себя, даже по несколько раз. Это большая сила, которая позволила нам сделать то, на что люксовым брендам нужно потратить больше времени и средств, прежде чем ответить на вопрос: “Мы тратим эти деньги правильно?”, - а также как строить наш бренд, и наш имидж.

Я считаю, что наш имидж бренда заключается в том, чтобы мы были нашим самым важным активом компании. Это позволяет нам проводить исследование перспективной продукции на пять и десять лет вперед. Наша репутация такова, что когда мы запускаем новый продукт, люди ждут его. Но вы действительно должны заработать такое отношение, и вы также можете потерять его очень быстро, если не будете делать правильные вещи.

Вы очень уверено говорите о том, что надо выпускать продукты не только ради чего-то нового. Как бы Вы тогда описали стратегию Sisley в отношении инноваций?

Ф.О.: У нас есть долгосрочное видение, и мы не боимся действовать разными методами. Например, мы по-прежнему считаем, что духи могут являться произведением художественного творчества, которые могут быть выпущены в продажу без предварительных потребительских тестов. Парфюм Eau de Soir, созданный 20 лет назад, до сих пор входит в число 30-ти лучших ароматов Франции, и его популярность опять выросла на 10%. Эти духи представляют собой совершенно другой тип, по сравнению с массовым рынком, который подсказывает потребителю, что аромат не будет слишком шокирующим, или провокационным, или неординарным, но это требует огромных рекламных затрат. И если вам повезет, в это время вы окажетесь рядом с этим парфюмом, ну а если нет – немедленно пойдете дальше к чему-нибудь другому.

В прошлом Вы говорили о большей сосредоточенности на развитии бренда в области розничной торговли путешествий. Какое значение сегодня играет канал путешествий для Sisley, и каковы перспективы его развития?

Ф.О.: Да, мы открыли несколько торговых точек. Как я говорил в прошлый раз, в течение первых 20-ти лет нашего развития развитие розничного туристического бизнеса не было в центре нашего внимания. Мы верили в то, что должны были сосредоточиться, в первую очередь, на французском рынке, так как мы французский бренд и должны вначале создать для себя сильный фундамент на местных рынках. Это было главной целью.

После этого мы начали работать в тесном контакте с некоторыми фирмами из области розничной торговли путешествий. За очень короткий промежуток времени мы стали очень сильным игроком на рынке Сеула, который считается наиболее крупным в этой сфере в области по уходу за кожей. У нас была возможность открыть свои точки в некоторых других аэропортах, но это не было глобальной стратегией. Я бы сказал, что только 5 или 6 лет назад мы начали по-настоящему изменять эту ситуацию. Причины? Во-первых, наши позиции на местном рынке сделали его для нас более интересным в плане развития туристической розницы, и это было также интересно для операторов. Второе изменение касалось перемен в самой розничной торговле путешествий. Опыт торговли изменился, и магазины стали намного лучше. Также этот сектор стал больше заинтересован в консультациях и в косметических средствах, которые составляют 60% нашего бизнеса.

2_Philippe d’Ornano.jpg

В сфере розничной туристической торговли мы выросли в этом году, как и в прошлом, с очень сильными цифрами: около 40% в Европе и 30% в Азии. Это отчасти связано с незанятой нишей, где мы стали первыми, а также за счет роста существующих магазинов. Для примера можно взять такие торговые фирмы как Heinemann, Aelia и World Duty Free Group, мы видим большой двузначный рост.

На сегодняшний день, мы гораздо лучше организованы, у нас больше команд, мы ведем себя более естественно и делаем правильные вещи, чтобы наверстать упущенное. Но внутри страны уровень популярности бренда также изменился – на французском рынке он удваивается в среднем каждые 5 лет.

Если суммировать все ваши точки розничных путешествий в целом. Кто войдет в первую 5-ку ваших рынков?

Ф.О.: На самом деле я не считал, но склонен смотреть на местные туристические рынки в общем контексте. Иногда вы должны быть осторожны, чтобы не вкладывать определенные средства на местном рынке в сильную компанию туристической розничной торговли… Например, мы создаем свою дочернюю компанию в Бразилии, где очень высокие налоги на импорт. Бразильские потребители очень охотно покупают нашу косметику, и они могут купить ее у разных фирм. Но мы думаем, что сами должны контролировать работу, которую мы делаем, и должны сами вкладывать инвестиции в бразильский рынок.

Кроме этого, мы запускаем в продажу ароматы, которые нам нравятся, в которые мы верим, и считаем, что они окупятся в долгосрочной перспективе. Мы не начинаем с большого количества рекламы, но постоянно работать, чтобы поддерживать её на среднем уровне в течение длительного периода времени. Это модель, которая интересна с художественной и финансовой точки зрения – это выгодная модель. И мы не ограничиваем себя с точки зрения цены: парфюм Eau de Soir примерно на 40% - 50% дороже, чем ароматы Chanel или Dior.

В Sisley у нас есть три разных больших группы товаров: продукция по уходу за кожей с лекарственными препаратами; декоративный макияж и лечебная косметика, а также выбор духов высокого класса. Я не понимаю бренд, который бы потратил $ 50 млн. на рекламу и поддержку выпуска аромата, если только вы не рискуете предельной суммой прибыли.

То, как мы запускаем свою продукцию, позволяет увидеть совсем другой подход, в том числе и к потребителю, так как мы более свободны в плане того, чтобы пойти на некоторый небольшой риск, не подвергая компанию опасности. И у нас есть время, чтобы бороться за то, во что мы верим. Eau de Soir в самом начале имел небольшой рейтинг, и это нормально, в отличие от уже ставшей в последнее время привычной схемы, когда аромат сразу взлетает высоко в рейтингах, а через короткий промежуток времени так же быстро исчезает из виду. Когда был запущен Eau de Soir – он имел скромный рейтинг, но потом, год за годом его положение продолжало улучшаться, пока люди не поняли, что об этом парфюме никто не говорит, но это отличные духи. И в этот момент вы знаете, что сделали хорошую работу.

Какова философия выхода продуктов на рынок в вашей компании?

Ф.О.: Мы представляем на рынке новый товар, когда думаем, что у нас есть, что предложить, и когда мы будет к этому готовы, а не только для того, чтобы заработать деньги. Поэтому у нас есть примерный график, а не план. Мы проводим очень гибкую стратегию в плане того, как мы работаем, в том числе и в качестве владельцев бренда. Мы также работаем напрямую с нашими исследователями, что не практикуется в больших компаниях. Мы проводим встречи каждую среду с нашими исследователями и разработчиками, и это прямой личный контакт, который позволяет нам принимать правильные решения, даже если это решение гласит примерно следующее: “Мне это не нравится, потому что это пока не достаточно хорошо, и оно должно быть отложено”. Мы принимаем и такие решения, если это необходимо. А вы можете себе представить такой вывод, пусть даже от самого лучшего и талантливого маркетолога, который пытается объяснить подобную задержку в большом бренде многочисленной группе вышестоящих сотрудников?

Мы не навязываем выпуска какой-либо продукции или запуска определенной программы. Мой отец говорил мне, когда я был моложе и отвечал за коммерческую сторону вопроса нашего бренда: "Ты должен быть в состоянии работать, когда у тебя нет новых товаров. У тебя есть много продуктов, которые уже пользуются спросом, так зачем тебе новые"?

Также важно иметь четкие стратегии не только для розничной торговли, но и для клиентов. Если вы думаете, что ваш новый продукт настолько грандиозный и инновационный, зачем тебе его изменять 2 года спустя? Например, когда вы создаете правильную стратегию относительно продуктов по уходу за кожей, вы можете быть конкурентоспособным еще в течение длительного периода времени.

Раньше Вы говорили, что бренд Sisley не будет приобретать другие компании. Что вы теперь думаете об этом, что будет происходить с вашей компанией в дальнейшем?

Ф.О.: Это трудно сказать. Это будет зависеть от компаний, потому что они не все имеют одинаковые стратегии. Но вы видели примеры с другими приобретенными брендами, которые дают вам представление о том, что может произойти. Например, немецкие компании очень конкурентоспособны, одной из их сильных сторон являются предприятия малого и среднего бизнеса, которые выглядят очень многообещающими в смысле долгосрочной перспективы. Британские компании напротив, кажется, хотят быстрого возврата своих инвестиций. В сфере роскоши это очень важно. Если у вас нет долгосрочного видения – очень легко сделать быстрый возврат инвестиций, но тогда в будущем не получится более масштабного развития на рынках крупных стран.

Комментарии 0
Личный
опыт
Добавить запись
Наверх